喜歡獨白，不會傾聽。缺乏人際技巧的人一般都不是善于傾聽的人。不善于傾聽意味著對別人的觀點缺乏必要的尊重。壞CEO經(jīng)常頻繁地打斷別人的講話，他們的獨白往往又是壓倒性的意見。這使他們在會議桌上獲得其他同事寶貴意見的可能性很低。不懂得傾聽，就很難從身邊的同事那里獲得智慧支持。

　　有輕視與臆測他人想法的傾向。壞CEO不善于接受別人的意見，認為別人的聰明才智不及他，經(jīng)常批評下屬的決策，但卻很少提供有幫助的指導。

　　強調(diào)投入活動的數(shù)量而不論成就。投入到各種活動的時間過多，沒有精力改善組織業(yè)績。一些CEO對管理人員主管成功與否的判斷依據(jù)，是他們的工作時間、舉行了多少活動與參與多少會議。這類高管人員將導致企業(yè)缺乏快速應(yīng)對市場變革的能力，對下屬人員的考核也不是生產(chǎn)效率、銷售額與財務(wù)業(yè)績。

　　職業(yè)履歷中有過多次誤解。管理人員的職業(yè)履歷中，如果出現(xiàn)沖突與較深的矛盾，往往說明其性格較為強悍，易引起他人的誤解。這種多次因人際關(guān)系問題被誤解的職業(yè)履歷，往往預示了其全面掌權(quán)后很容易出問題。

　　如何避免壞人當家?

　　即使是優(yōu)秀的領(lǐng)導人，多少都會顯現(xiàn)上述幾個信號，只不過，壞CEO出現(xiàn)的頻率比較高，而且，通常情況下會同時重復出現(xiàn)上述幾種跡象。

　　并不是沒有辦法避免選到壞CEO.董事會在從外部尋找CEO時，就要格外謹慎。在考慮內(nèi)部候選人時，董事們很容易被一些表面的滿足感所蒙蔽。在選擇CEO時，下述幾項原則可供參考(適用于內(nèi)、外部候選人)：

　　過去的成功不代表未來成功。幾乎所有被雇用的CEO都會考察其過去的成就。然而，以后的時間里這些CEO的成功是不可預測的。任何成功的CEO，都必須處理好與股東的關(guān)系，同時恰當管理沖突與時間。董事會要努力找出隱藏在候選人身后的壞消息，恰當處理個性與能力的不足。然而，每個企業(yè)CEO面對的情況、企業(yè)環(huán)境、員工性格都會有所不同，在B公司表現(xiàn)很好的CEO，在A公司未必能有一樣的水平。

　　進行完整的背景調(diào)查，著重其誠信與人際技能。背景調(diào)查包括兩個部分：事實查證(包括工作經(jīng)歷與教育證書、犯罪記錄、誠信與訴訟記錄)、人際技巧調(diào)查。后者應(yīng)該更廣泛，包括訪談其過去的工作同仁，了解其人際技能。

　　運用情景面試考察CEO候選人。情景面試法可以深入了解候選人在過去處理問題的能力。董事會或搜尋委員會最好雇用一個聲望不錯的行業(yè)心理學分析師幫助制定一個針對CEO職位的面試問卷(不限于普通的問題，而是可應(yīng)用于大多數(shù)高管職位)。同時，一定要告訴每一個候選人，搜尋委員會會在面試后核查，確證候選人在面試過程中的回答與反應(yīng)是否屬實。

　　檢查CEO候選人的職業(yè)生涯發(fā)展。檢查CEO候選人過去升遷的速度以及升遷時的環(huán)境。他們升遷時的競爭性如何?是職業(yè)通道帶來的自然升遷，還是調(diào)到一個不相干的崗位后的升遷?是由于通過考驗獲取升遷，還是由于學歷提高?獲得候選人的業(yè)績評估信息，尤其要了解候選人獲得新的責任或授權(quán)顯著提升時的反應(yīng)情況。

　　了解CEO候選人過去的成功是因為經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)環(huán)境使然，還是同事協(xié)助，再么個人努力。

　　在有利的時機、有利的地方成功，比在不利的時間、不利的地方要容易得多。強勁發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境，強大的市場與身邊同事的鼎力相助，會給個人的成功創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。然而，大多數(shù)CEO候選人的職業(yè)生涯中都會有好的時候與壞的時候。董事會或搜尋委員會應(yīng)重點了解糟糕的行業(yè)環(huán)境下，候選人是怎樣應(yīng)對的，做出了哪些艱難的決策。

　　提供實際的職位說明。縮小CEO的搜尋范圍時，董事會或搜尋委員會應(yīng)提供詳細的工作說明。每個企業(yè)對CEO的職責界定會有所不同，不能假設(shè)每個CEO候選人都知道CEO的職責是什么，包括內(nèi)部候選人。要讓候選人知道，他們現(xiàn)在的工作與新工作會有什么差別。一個實干型的CEO肯定知道不會有安全鎖，也明白CEO的職責與責任不會是每家公司都是一樣的。因此，這份職位說明即可考察候選人目前崗位及考慮中的新工作之間的差異。

　　明確傳達期望與道德規(guī)范，避免彼此期望落差。董事會在一開始就明確傳達對CEO的道德期望。給CEO候選人提供盡可能充分的信息，包括股東、預期投資人、客戶、員工、財務(wù)機構(gòu)、審計、政府管制者等對董事會的期望值。這些道德期望值在甄選后期明確傳遞，可有效防止日后的道德淪喪。

　　避免高報酬風險。給新CEO提供合理而不夸張的報酬組合，但在這個過程中，要提供充足但受限的旅行與招待預算，控制額外津貼。近年來，CEO的薪酬日益見漲。實際上，總是樂觀地假設(shè)CEO是高能力的，直到事實證明并不全然如此，壓力卻由組織承擔。新CEO必須用自己的業(yè)績來做廣告，一旦證明了其能力與誠實，即對薪酬組合進行調(diào)整并多樣化。

　　CEO所做的工作，大部分都可躲過監(jiān)管，外人要想拿到第一手的證據(jù)證明CEO在性格上存在不足，幾乎是不可能的。然而，最近公布的企業(yè)腐敗事件大部分都應(yīng)該由CEO來承擔責任。所有的這些事件中，CEO無一例外都是將個人需求置于職業(yè)義務(wù)之前， 大部分都是自我提升、殘酷無情、對股東利益缺乏敏感、對自己引發(fā)的風險不肯認錯的。當要求會計對他們的過錯進行清查時，這些高管都會很憤怒，推卸指責并努力采取措施保護自己。

　　這里的信息很簡單：在甄選過程的后期，并不需要投入太多的費用去深入調(diào)查CEO候選人的背景。盡管沒有模式能夠預知所有高管壞行為，但企業(yè)董事會還是可以降低雇用到壞CEO的可能性，聘用到好的CEO.最近幾年，企業(yè)董事會由于缺乏義務(wù)與能力洞察企業(yè)內(nèi)的不正當行為而飽受指責，有些還引發(fā)了海外訴訟。董事會成員如果挑選了一個行為不當?shù)腃EO，也的確負有很大的責任。因為，CEO設(shè)定的道德行為就是整個組織內(nèi)管理人員的標準，在甄選CEO期間，董事會理應(yīng)投入時間與精力，認真考察。