2001年入學MBA的時候，第一次聽說“團隊”這個詞，同學們把“團隊”或者“TEAMWORK”喊得響亮，在做每一個游戲、每一次作業的時候，總會有一兩個人跳出來大喊“我們要TEAMWORK”并熱血沸騰著……在我的MBA時代，少談、不談或拒談“團隊”，很非主流、很OUT。

　　然而，走出象牙塔，走上工作崗位，經歷了參加團隊、帶領團隊、搭建團隊、運營團隊的過程，看過身邊無數真偽團隊的分分合合與打打鬧鬧，昔日的MBA們坐在一起，幾杯老酒下肚，談起團隊大家都是感觸頗多，一位老兄提到了一個詞“修煉”，遭到大家的一致贊揚，認為用它來形容團隊的建設過程無比貼切。

　　于是，拙作就借這位老兄的賜字，題為“團隊的五度修煉”。

　　是為記。

　　(一) 團隊之一度修煉：情商。

　　這些年來討論個人情商的文章很多，業界的共識是：情商對于人生成功的意義遠大于智商;對于團隊，同樣也有情商一說。相對于個體而言，團隊的情商更為復雜，它不僅考察每一位團隊成員的情商，更要考慮團隊成員的價值取向、性格差異、沖突解決模式等一系列問題。

　　《哈佛商業評論》的一篇文章中，曾經明確地將團隊的情商概括為“三感”：深厚的信任感、團隊認同感、團隊效能感。

　　俗話說，家和萬事興，沒有一個和諧的團隊，也就不可能發揮團隊一加一大于二的優勢，所謂的團隊就是形同虛設，因此，慎重考察團隊成員的價值追求與性格特點，合理匹配團隊，建立良好的沖突解決機制，是團隊修煉的“第一功”在這方面需要重點考慮的問題包括：

　　首先，搭好“班子”，慎重選擇成員，要求成員對于事業的價值取向基本一致，或者沒有特別大的偏差;其次，在性格、氣質方面接近或互補，不至于動輒炒將起來，影響到團隊的整體氛圍;第三，也是最重要的一點，團隊要形成具有自調節機制的角色分工，有領導者、有追隨者、有和事佬，要有自我處理沖突的機能;最后一點，要影響團隊成員，使之提高個人情商，提高自我調節機制，以，減少與團隊以及成員的正面沖突，適應團隊的整體氛圍。

　　(二) 團隊之二度修煉：理商。

　　所謂的團隊，一定不是簡單用“情“來維系的，它首先是利益共同體，其次是事業共同體，并最終達到命運共同體。在利益、事業的層面，成員之間、成員與團隊之間的利益沖突在所難免。化解這些沖突的方法，固然需要我們所說的情商，但如果沒有游戲規則作基礎，情商的調節就是有有限度的、脆弱的、難以持久的。

　　建立團隊的游戲規則，劃定團隊及各成員的角色、責任、權力、工作程序、價值底線，在保證組織利益最大化的前提下幫助團隊成員實現個人價值，這就是建立團隊組織理性或者“理商”的過程。

　　西方模式下的團隊理念，過分強調團隊作為“非正式組織”的特征，而中國的實踐證明，“責權利能事”的對等的制度安排，是任何一個組織高效運行的不二法門，至少在中國的現階段是如此。

　　同時，由于中國傳統文化的含蓄性，團隊成員往往不愿直接表達對于利益的要求，但不等于他們不關注利益和回報。正是由于這樣的文化，導致團隊領導和其他成員不了解某一成員內心的真實想法，而一但這種需求得不到認知和滿足，就很容易出現“掀棋盤、不玩兒了”的局面。

　　因此，在中國建設和運行團隊，更加需要有相對清晰的任務邊界、角色界定、工作結果評價、激勵機制等，要把這些問題“寫在紙上、講在明處”，并不斷根據團隊成員的訴求優化規則，使之既符合團隊的取向，又能最大化地反映團隊成員的個體需求，這才是促使一個團隊合心、合力，走得更緊、更遠、更有效的根本。

　　(三) 團隊之三度修煉：智商。

　　我的兩位同學，在兩家飲料企業擔任市場部經理：一家是很知名的跨國公司，一家是民營企;跨國公司的市場部經理，在我們同學中能力一般，但在圈內名氣卻很大;而擔任民企市場部經理的同學，是我們同學中的翹楚，幾年下來，卻作為平平。為什么會產生這樣的現象?我們可以歸結為，這家跨國企業的組織智商管理水平高于民營企業，我同學的表現，背后的支撐是組織智商，而非個人智商。

　　簡單地說，組織智商管理就是一個組織整合成員或成員機構的知識、技能與經驗，進行組織化加工、提煉并提供于組織成員使用，使之能夠超出自身能力、更好地達成組織目標的一種智能管理方式。

　　我們經常講到團隊的“合力”，隨著知識經濟時代的到來，一個團隊的合力已經遠不止是合體力、合資源，更重要的是合智力、合能力。

　　我們經常看到這樣的創業案例，一個創業團隊有資源、有資金、有人才，但是沒有創業成功，為什么?很重要的原因是團隊沒有把智力有效整合，內生組織智商，并有效應用于商務。舉個最通俗的例子，這就好像兩個人結婚，你有房、他有車，組成的家庭在開始就做到了“有房有車”，應該是起點不低吧。但是，你的職業是程序員，他的職業是嬰兒用品公司的售貨員，你們彼此并不關注對方的技能，于是，售貨員還是售貨員，程序員還是程序員，你們的家庭平平安安，但并無新的建樹。突然，有一天，你們中的一個發問，為什么我們不能自己設計程序、開一個網上嬰兒用品店呢?于是，家庭智商產生了，一個很好的商業創意誕生了……現實生活中，這樣創業的例子還真是不少。

　　作為一個組織，道理也是一樣，只不過組織智商的形成遠比家庭要復雜得多，因為牽扯到不同的利益主體。一個優秀的團隊，應當不僅僅是繼承，更要有能力在團隊成員個人智商、技能、經驗的基礎上形成組織智商，經由這一過程，團隊才能真正形成屬于這一“家庭”的共同的東西，才能使大家對團隊有歸屬感、依賴感，才能更有效地達成目標，而這樣的結果又反過來激勵成員更加熱衷于團隊智商的建立。

　　萬事開頭難，在團隊智商建立初期，需要確立有遠見且可操作的目標，需要較長時間的努力而無明顯回報，這是對一個團隊價值觀的嚴峻考驗，許多團隊恰是在這一階段沒有堅持下來，最終是“團而不合”，“邦聯而未聯邦”，沒有形成內部的共同資源，一但遭遇沖擊，由于團隊沒有共有價值，趨利避害、分道揚鑣則在所難免。

　　(四) 團隊之四度修煉：逆商。

　　中國人常講“患難見真情”，沒有經過風浪的團隊，不是一個成熟的團隊。團隊面對逆境與風險的應對能力，我們叫做逆商。

　　在市場經濟快速發展的過程中，無數的“明星企業”如曇花一現，起得高、死得也快。其背后的邏輯再次告訴我們，做企業不是練短跑，而是練長跑，比耐力，比應對不同環境和問題的適應力。

　　團隊也是如此。從某種意義上說，經受逆境和挫折對于一個團隊來說未嘗不是好事。首先，在挫折面前，團隊成員不同的價值觀將充分顯現，道不同不相為謀，這時的分手或者觀點的分歧對于團隊長久的存在與成長更加有利;其次，挫折也是磨練一個團隊處理問題能力、應變能力的重要窗口。第三，挫折使得團隊更加謹慎和理性，而這種謹慎和理性恰是團隊能夠長久規避風險的重要基因。

　　對于團隊來說，逆境從三個角度形成考驗：一是對團隊領導人信心與個人魅力的考驗，二是對團隊成員價值認同感的考驗，三是對團隊抗壓能力與自我調節機制的考驗。

　　不經歷風雨，怎得見彩虹。團隊逆商的形成非一日之功，只有在平時加強情商、理商、智商的建設，在遇到問題和挫折時才能從容應對，此外，領導人的個人修養也很重要，畢竟，逆境是考驗領導力的重要時刻。

　　(五) 團隊之五度修煉：靈商。

　　靈商，作為個體來講，是指其學習能力、領悟能力，我們經常說某人聰明，而某人做事只是憑蠻力、不靈性，其背后的原因就是所謂“靈商”的差異。

　　團隊同樣需要“靈商”。有靈商的團隊，是一個善于捕捉事物規律的團隊，一個敏捷的團隊，一個善假于物的團隊，一個極為有效和高效的、事半功倍的團隊，一個默契的團隊。修煉靈商，也因此成為團隊修煉的最高境界，這就像讀小學、中學、大學一樣：團隊的情商、理商、智商基本建立，運作趨于正常，存在狀態趨于穩定，再經歷一些事件的磨礪，組織的智商、逆商都達到了一定的積累，靈商的形成也就水到渠成了。

　　有靈商的團隊是我們追求的目標，但它卻更為無形、更加難以企及，需要我們在團隊的建設方面扎實做好一點一滴，使得情、理、智、逆兼備，在此基礎上形成組織理想、做事原則與個人價值的高度統一，才有可能迎來團隊建設的最高層次。

　　歷經“五度修煉”，一個團隊方可修成正果，到達“靈光獨照，了了常明，智慧通達，周遍法界”的境界。在這一修煉的過程中，有些因素確實需要外部環境的配合，所謂“某事在天”，但更多的可經由團隊的領導者和成員親手創造，所謂“成事在人”。團隊的修煉過程，也是團隊成員的修煉過程，只有團隊成員的境界提高了，團隊的層次才能提高;從更深的層面來看，如何實現個人修煉與團隊修煉的有機互動，更是團隊每一個成員需要思考與實踐的話題。

　　(輸入：李晶)