組織的學習成長，好比是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來的”。一群做事的人，就是一個容器，有了這個容器，才裝得下事

　　領導力就好像愛情，人人都知道它的存在，卻很難有人說清楚它究竟是什么。

　　無論是在學術界還是企業界，對這一最最基礎的問題似乎還沒有形成一致的見解。對于任何一個組織中的人，如果問他什么是好的領導，他一定會說出幾條，而每個人所說的又千差萬別。學者們運用了各種研究方法和分析工具，也得到了各不相同的結論，就好像盲人摸象，都是，又都不是。

　　看來，也許確如領導理論大師沃倫·本尼斯所說，“領導力就像美，它難以定義，但當你看到時，你就會知道。”

　　如果抽取其共性特征的話，無論是理論還是實踐層面，在領導力這一概念中都有兩個核心元素：一是在對未來形成準確判斷的基礎上把握組織發展方向;二是凝聚并激勵組織成員，推動組織向著這一方向前進。盡管這還不能形成嚴謹的定義，但這兩個核心元素已經可以支撐企業在領導力發展方面的應用了。

　　當今世界充滿了變化和不確定性，成長中的企業努力探索發展之路、突破成長瓶頸;已成功的企業積極尋求創新和變革、實現基業長青。無論是為了突破成長瓶頸，抑或是為了尋求基業長青，“領導力”都是被這些企業視為成長、變革和再生的關鍵因素之一。

　　彼得·圣吉常說，組織的學習成長，是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來的”。一群做事的人，就是一個容器，有了這個容器，才裝得下事。

　　如果從組織的角度審視領導力的建設，我們會發現有著很多的挑戰：

　　——隨著企業規模擴大，單靠直線職能制地組織結構和層級形式下的命令，已經很難最大程度地協調資源，相互配合來很好地完成任務，執行力在明顯下降，那么組織如何變革?

　　——隨著人類文明的進步，人的基本素養的提高，馬斯洛所說的人的五大需求的逐層提高，越來越多的人們對單純命令已很難買賬。他們會根據自己的判斷和感情作出是否執行的選擇。那么，領導方式如何轉變?

　　——隨著互聯網的出現和普及，信息越來越豐富，表達越來越容易，比較越來越充分，選擇越來越多，如果還靠傳統的監督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟見肘，甚至失效。領導者是一個對話的過程而不是唱獨角戲。那么，管理溝通怎樣進行?

　　——隨著全球一體化，企業面對的競爭越來越激烈，企業里的人員有了不同的面孔，機制的成本在增大，甚至已經不是萬能的了(沒有機制是萬萬不能的)，那么，如何回到更柔性的人本管理的理念和方法中尋找答案?

　　——領導力不是少數人的特權也不是天生的，而是人人都可學到和做到的，那么怎樣讓下屬和員工具備領導力?

　　——領導者要通過凝神傾聽來找到或激發共同愿景，而不是宣揚他們個人的世界觀。那么，領導者如何用對愿景追求的熱情來點燃團隊的激情?

　　領導力面臨重塑

　　“政策”、“領導指示”、“領導意見”通常被理解為政治領域的運行模式。因此，當大家看到“獨尊”、“人治”這些詞匯用來描述商業企業領導人時，是不是會感到有些驚奇?畢竟，這些企業領導人中的許多人過去曾經是公務員，在企業發展之初都曾經得到政府的資金扶持。對于那些自己創業的人來說，他們大多數也是成長于改革開放，并在成長過程中形成了自己的價值觀。

　　不少管理學學者在分析中國企業領導者的管理風格時往往做出這樣的評論：“在中國特殊的市場競爭環境之中，似乎搞民主的企業都失敗了，成功的大多是專制式領導，如華為的任正非、聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國企業家在企業往往一言九鼎，具有絕對的權威，其領導風格都似有專制與獨斷的特點”。當然，眾多的文章、訪談和演講都已經很好地記錄下了這些領導人的管理風格。

　　實際上，以上幾個例子是具有誤導性的。難道真如上面例子所表明的，過去30年來“獨尊”、“人治”的領導情境已經發生了改變?不，這些只不過是不同領導風格的個例而已。成功的領導者都擅于在“專制”與“民主”問題上進退自如，保持著微妙的平衡。聯想柳傳志過去每個月要請二十個公司中有思想的年輕人與他對話;娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經銷商、客戶溝通與交流;華為任正非聘請一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從決策風格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據則是民主的，這就是所謂形式上的專制實質上的民主。

　　究竟如何有效培養和提升領導力，令大多數企業深感困惑。中歐領導行為實驗中心與美國創造性領導力中心(亞洲)曾一起完成了新興市場領導力經驗-學習(LearningOfExperience)研究項目，在中國采訪了100位成功的企業高級管理者，了解并研究他們在職業成長過程中的“關鍵事件”和“關鍵體驗”，試圖解析它們是如何成為領導力“催化劑”的。

　　研究發現，國企、民企和外企在其提及最多的關鍵事件和關鍵體會上，表現出較為明顯的傾向：

　　——國企管理者大多比較注重自我學習與提升、重信守諾和人性化管理，傾向于傳統的管理風格，恩威并重，強調誠信。因此，國企管理者的領導力會偏向于“責任型”的領導特質。

　　——民企管理者比較重視楷模人物，一些成功的創業者會成為他們崇拜與信服的榜樣。另外，由于多數民企仍處于創業期，領導者往往需要扮演將軍的角色帶軍作戰，團隊的組建與協作是他們比較深刻的體會。因此，民企管理者會比較傾向于“創業型”領導特質。

　　——相比較而言，外企管理者特別重視有效溝通，包括對上、對下、跨部門、與外部客戶等溝通。同時，他們也十分強調堅持原則、兌現承諾等職業操守。因此，總體來說外企的管理者更強調內部管理的“組織型”領導。

　　企業的創業史往往是創業者們的個人英雄史，正是由于創業者們個性化的性格和獨特的能力促使他們敢于冒險和創新，使企業從無到有，從小到大。因此，他們的頭上被社會賦予耀眼的光環，他們成為世人模仿、崇拜、學習的楷模。這反過來加大了他們在企業內的影響力，他們習慣性地成為了企業的精神教父和絕對權力擁有者。

　　企業中的個人英雄和精神教父往往是老板，但不一定絕對是老板。個別人通過特別時期的特別貢獻也可以成為企業的英雄，擁有巨大的影響力，甚至“功高震主”。

　　企業的英雄們因為擁有絕對的權力和巨大的影響力，在企業決策中具有舉足輕重的地位，甚至完全獨立進行決策。這樣的結果是企業的決策效率極高，但是當個人判斷失誤，或者個人價值觀背離組織價值觀時，將對企業帶來災難性的后果。這與“英雄們”的道德水平無關，也和企業的所有形式無關。

　　翰威特曾經做過一個調查——“什么是最讓CEO夜不能寐的問題”。調查結果表明，這些問題被提及次數最多的前三位都與領導力缺乏有關。領導力是決定企業成功的重要因素之一。

　　強烈的成就動機、在不確定性面前表現出的非凡的膽略、敏銳的直覺決策能力、面對困難所表現出的堅定的信念、學而不輟的精神——中國企業家的領導力特征，更多地表現出一種“精神力量”。這種“精神力量”是由于中國企業家改變企業經營現狀的愿望，常常和強烈的家國情懷纏繞在一起，從而凝聚成一種結合了企業目標和社會使命的雙重成就動機。他們的使命感、責任感、激情和勇氣、堅韌和魄力，都根源于此。

　　偏好直覺而非戰略性思考、個人英雄主義而非組織能力、信仰缺失——中國企業家的領導力短板，凸顯出一種“人治”色彩和機會主義特征。中國企業很長一段時間都處于一種“野蠻生長”狀態，有大量俯拾皆是的商業機會，再加上中國社會固有的重“人治”輕“制度”的思維傳統，使得中國企業家過于依賴直覺判斷而非邏輯思考，過于倚重個人的單打獨斗而非組織能力的建設，這容易引起決策失誤和導致缺乏長遠發展“后勁”。而過于強調競爭和經營的機會主義特點，又導致中國企業家總體上缺乏信仰和商業倫理。努力構筑所有利益相關人之間持久、互惠的關系，是中國企業家需要從根本上予以彌補的方向。

　　個人與組織共建生態系統

　　組織要獲得成功，有很多方法。堅持以客戶為導向、超凡的市場戰略、熱情的員工隊伍，這些都是影響因素。然而有一點是組織必須關注的，那就是領導力，因為這是驅動其他因素的核心所在。

　　華南理工大學工商管理學院教授陳春花認為，就像一個人的事業能否做大取決于他的胸懷與視角有多寬闊，組織亦如此。組織的思維方式不應該只是關注組織自己，而忽略了組織與每一個個體的關系。企業的組織是一個生命系統，人與組織則構成一個生態系統。

　　可是，在傳統的思維觀念中，領導者們習慣眼光朝外，將組織與員工個人割裂開來，以對立甚至對抗、征服的姿態去處理組織與其息息相關的“生態圈”中組織成員的關系，從而變成只見樹木不見森林、只顧及組織忽略個體。當組織忽略個人的作用和價值的時候結果只能是：組織功能退化，慢慢被其他組織把優秀人才奪走;即使曾經取得了一定的市場業績也無法幫助組織繼續前進，因為組織在這種情況下失去的是持續發展的根基——對于個體的吸引力。

　　如果我們剖析組織內在的心理特征，這樣的組織往往看重的是自己的“本體”，而忽略時時刻刻都在與個體發生的“關系”;在乎的只是組織的利益，而不惜以破壞組織的生態環境為代價;注重短期效益的掠奪式索取，而不注重長期發展內在的支撐體系的建設;將組織“盈利”的模式建立在想當然的語言概念與思維邏輯之中，因而脫離了對于個體在組織中貢獻價值的合理理解和合理尊重。但是，我們都很清楚組織價值實現的一半在組織所擁有的本身功能，另一半則在于個體所做出的努力和貢獻，組織要想獲得持續發展的空間與能量，必須重新審視其與個體之間的關系是否是生態環境的關系。

　　美國著名的行為科學家、組織心理學家和教育學家倫西斯·利克特根據管理實踐以及研究結果，構造了一種新型組織和管理理論。跟其他行為科學家不同，利克特不是簡單地從個人出發，而是從群體關系出發來研究組織。他提出的新型組織有如下特點：

　　——組織成員對待工作，對待組織的目標，對待上級經理采取積極和合作的態度，他們互相信任，與組織融為一體。

　　——組織的領導者采用物質獎勵和精神鼓勵的辦法來調動職工的積極性。首要的是讓職工認識到自我的重要性和自我價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔更大的責任和獲取更大權力，爭取受表揚和自我實現。同時也要讓職工有安全感，發揮自己的探索和創新精神，當然，物質刺激手段也是必不可少的。

　　——組織中存在一個緊密而有效的社會系統。這個系統由互相聯結的許多個工作集體組成，系統內充滿協作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運轉靈活。

　　——對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導向，不是單純用做實施監督、控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結果和其他信息，否則很容易導致敵對態度的出現。

　　從這樣的表述中，我們不難看出新型組織不同于以往傳統組織的核心特征就是要將普通的組織通過群體行為轉變為社會系統，并且這一社會系統內部是高度協調、高度合作的。想要順利實現這樣的社會系統，對于管理人員而言，很重要的一點就是要正確對待組織成員，領導人必須明白，他所面對的不是孤零零的個人，而是群體中的成員。

　　領導十戒

　　□哈佛商學院教授約翰·科特

　　1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的流程，并非一蹴可就。

　　2、雖然變革牽涉到復雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是能夠隨著環境調整關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態，通常是造成失敗的原因。

　　3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。

　　4、領導不同于管理。成功變革的驅動力來自于領導而非管理。

　　5、由于變革的幾率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數位居權力樞紐的經理未曾領悟這層重要的關系。

　　6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關系和復雜的人際關系實踐遠景。

　　7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身于更復雜的人際關系。

　　8、由于管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過復雜的人際互賴關系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人、而非權力施展的游戲。

　　9、當我們試圖從網絡與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統觀念上認為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。

　　10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。

　　(輸入：李晶)